Perşembe akşamı gelen mail üç satır: yarından itibaren bütün sevkiyatlar için ek kontrol uygulanacak, günlük rapor beklenmektedir. O geceden sonra kalite ekibinin işi değişiyor. Artık asıl mesai üretmek değil, her sabah dokuza kadar bir önceki günün rakamlarını yetiştirmek oluyor. Kontrollü sevkiyat nedir sorusunun kitabi cevabı bellidir; sahada asıl öğrenilen şey ise kaydı yetiştiremeyen bir ekibin bu süreçten nasıl uzun sürede çıktığıdır.
Müşterinin güveni azaldığında devreye giren mekanizma
Kontrollü sevkiyat, müşterinin tedarikçiden gelen parçalara duyduğu güven düştüğünde başlattığı bir güvence sürecidir. Tedarikçi normal süreç kontrollerine ek olarak bir kontrol katmanı kurar, sonuçlarını günlük raporlar ve kriter sağlanana kadar bu düzen sürer. Amaç cezalandırmak değil, kusurun müşteri hattına ulaşmasını durdurmaktır.
Tetikleyici genelde tek bir olay olmaz. Aynı kusurun tekrarı, hat durdurma, güvenlik ilişkili bir sorun ya da alınan aksiyonların işe yaramaması birikir ve müşteri kalite mühendisi kararı verir. Bu yüzden mail beklenmedik gelmez; öncesinde genelde iki üç uyarı vardır ve o uyarılar ciddiye alınmamıştır. Kontrollü sevkiyat kararı, aslında daha önce alınmamış küçük aksiyonların birikmiş faturasıdır.
Bir noktayı baştan netleştirmek gerekir: bu süreç sizin kendi kurduğunuz kalite duvarından farklıdır. Duvarı siz kurar, siz kaldırırsınız. Burada kararı müşteri verir, çıkış onayını da müşteri verir. Kontrolün içeriği de artık sizin tercihiniz değildir.
CS1 ve CS2 farkı
Otomotivde yaygın kullanılan iki seviye vardır. Birinci seviye tedarikçinin kendi tesisinde, kendi personeliyle yürüttüğü ek kontroldür. İkinci seviye ise buna ek olarak bağımsız bir üçüncü tarafın kontrolünü getirir. İkinci seviyeye geçildiğinde birincisi kalkmaz; iki kontrol birlikte yürür.
| Başlık | Birinci seviye (CS1) | İkinci seviye (CS2) |
|---|---|---|
| Kontrolü yapan | Tedarikçi personeli | Bağımsız üçüncü taraf |
| Kontrol yeri | Tedarikçi tesisi | Tedarikçi tesisi ve gerekirse müşteri yakını |
| Bedeli kim öder | Tedarikçi | Tedarikçi |
| Raporlama | Günlük, müşteriye | Günlük, üçüncü taraf ve tedarikçi ayrı |
| Tipik tetikleyici | Tekrar eden kusur, hat durdurma | Birinci seviyenin yetersiz kalması |
| Çıkış onayı | Müşteri kalite | Müşteri kalite, çoğu zaman üst onayla |
İkinci seviyeye geçmek yalnızca maliyet değil, itibar meselesidir. Üçüncü taraf raporu müşteriye doğrudan gider ve sizin filtrenizden geçmez. Bu yüzden birinci seviyedeyken yapılan işin kalitesi, ikinci seviyeye düşüp düşmeyeceğinizi belirler.
İlk üç gün en kritik dönem. Bir tedarikçide sürecin ilk günü rapor formatını müşteriyle birlikte belirlemek yerine kendi hazırladıkları tabloyu gönderdiler; müşteri iki gün sonra farklı bir format istedi ve geçmiş iki günün verisi yeniden derlendi. Kaybedilen süre iki gün değil, güven oldu. Tavsiyem, ilk gün müşteriye şunu sormak: raporu hangi formatta, hangi saatte ve kime göndermemi istersiniz. Beş dakikalık bir telefon, haftalarca sürecek bir yanlış anlaşılmayı önlüyor.
Günlük rapor: her sabah üretilmesi gereken kanıt
Günlük rapor, bu sürecin en çok emek yiyen parçasıdır. İçinde en az beş veri olmalı: kontrol edilen adet, yakalanan kusurlu adet ve tipi, sevk edilen adet ile parti numaraları, açık aksiyonların durumu ve kriter sayacının kaçıncı günde olduğu. Aynı format, aynı saat, her gün.
Raporu üreten kişi genelde kalite mühendisidir ve bu iş günde bir ile iki saatini alır. Otuz iş günü süren bir süreçte bu yaklaşık altı adam-günü demektir; sadece raporlama için. Veriyi elle üç ayrı yerden toplayan firmalarda süre iki katına çıkıyor. Kayıtlar tek yerde tutuluyorsa rapor yirmi dakikada hazırlanabiliyor.
Raporda dürüst olun. Kötü bir günü saklamak, ertesi gün müşteri kendi hattında aynı kusuru bulduğunda çok daha ağır sonuç doğurur. Sürecin amacı sıfır kusur göstermek değil, kontrolün çalıştığını göstermektir. Kusur yakalayan bir kontrol, hiç kusur bulmayan bir kontrolden daha inandırıcıdır.
İlk 48 saatte kurulacak düzen
Kontrollü sevkiyat kararı geldiğinde ilk iki gün sonraki bir ayı belirler. İlk iş sorumluyu belirlemek: tek bir kişi süreç sahibi olsun, müşteriyle iletişim ondan yürüsün ve raporu o göndersin. İki kişinin ayrı ayrı müşteriye yazdığı vakalarda çelişkili bilgi çıkıyor ve toparlaması haftalar alıyor.
İkinci iş kontrol istasyonunun fiziksel kurulumu. Kontrol edilmiş ve edilmemiş parçaların alanı net ayrılmalı, kontrol edilen her kutu işaretlenmeli ve işaret kimin ne zaman kontrol ettiğini göstermeli. Üçüncü iş, stoktaki ve yoldaki ürünün taranması; müşteri bunu ilk gün soruyor ve cevabı hazır olmayan tedarikçi daha ilk günden geriye düşüyor.
Dördüncü iş kontrol talimatının yazılması ve kontrolörlerin eğitilmesidir. Bu adım atlandığında iki vardiya arasında kabul kriteri kayıyor ve kontrolün kendisi bir değişkenlik kaynağına dönüşüyor. Eğitim kaydını da tutun; müşteri kontrolü kimin yaptığını ve neye göre karar verdiğini sorduğunda göstereceğiniz kanıt budur.
Kayıt yükü nereden çıkıyor
Süreç boyunca üretilen kayıt sayısı şaşırtıcı derecede yüksektir. Günlük kontrol formları, parti bazlı etiketler, kusur fotoğrafları, sıralama sonuçları, aksiyon güncellemeleri, üçüncü taraf raporları ve müşteri yazışmaları. Otuz günlük bir süreçte bu kayıtların toplamı kolayca birkaç yüz belgeye ulaşır.
Sorun belge sayısı değil, hepsinin birbirine bağlı olması gerekliliği. Müşteri belirli bir parti numarasını sorduğunda o partinin hangi gün kontrol edildiğini, kimin kontrol ettiğini, o gün kaç kusur çıktığını ve o tarihte hangi aksiyonların açık olduğunu birlikte göstermeniz beklenir. Klasör mantığıyla çalışan bir düzende bu bağ elle kurulur ve her seferinde yeniden kurulur.
Bu yüzden süreç başladığı gün ilk yapılacak iş, kayıtların nerede tutulacağına karar vermek. Tek bir olay kaydı açın, bütün günlük veriler ve dosyalar o kaydın altına girsin. Kök neden çalışması, 8D dosyası ve müşteri yazışmaları aynı numaraya bağlansın. PaKalite'de bu zinciri tek modülde tuttuğumuz için günlük rapor da doğrudan kayıttan üretiliyor; ama önemli olan ürün değil, kayıtların dağılmaması.
Çıkış kriteri ve sayaç mantığı
Çıkıştaki en büyük yanılgı, sürenin geçmesiyle sürecin biteceğini sanmaktır. Kriteri müşteri yazar ve neredeyse her zaman üç şartı birlikte ister: doğrulanmış kök neden, devreye alınmış kalıcı aksiyon, arkasından da kesintisiz temiz üretim. Bu üçüncü şart otomotivde çoğunlukla yirmi üretim günü olarak tanımlanır, ama sayıyı müşteri belirlediği için ilk gün yazılı olarak teyit ettirin.
Sayacın başlangıç noktası kritik. Sayaç, kalıcı aksiyonun devreye girdiği gün başlar; sürecin başladığı gün değil. Kök nedeni bulmak iki hafta sürdüyse, o iki hafta sayaca sayılmaz. Bu yüzden çıkış tarihini belirleyen asıl şey kontrolün kendisi değil, kök neden analizinin hızıdır. Analize ayrılan kaynağı kısıp kontrole yığmak, süreci uzatan en yaygın hatadır.
Bir de sayacı sıfırlayan durumlar var. Süreç devam ederken aynı kusurdan bir yakalama olursa sayaç genelde sıfırlanır. Bunu baştan bilmek, ekibin beklentisini doğru kurar; on beşinci günde sıfırlanan bir sayaç, hazırlıksız yakalanan ekipte moral olarak ağır olur.
Maliyeti ve ekip yükünü yönetmek
Bu sürecin bedelini tedarikçi öder ve kalemler hızla birikir: ek personel, üçüncü taraf ücreti, ek ambalaj ve elleçleme, hızlandırılmış nakliye ve raporlama emeği. Bunları ayrı bir maliyet kaydında toplayın. Yönetim gözden geçirmesinde bu rakamı görmek, önleyici yatırımlara ayrılan kaynağı doğrudan etkiliyor.
Ekip yükü tarafında ise tek bir kişiyi süreç sorumlusu yapın ve o kişinin diğer işlerini geçici olarak azaltın. En sık gördüğüm hata, kalite mühendisinin normal işlerine ek olarak bu süreci de yürütmeye çalışmasıdır; üç hafta sonra ya rapor aksar ya da normal işler aksar. İkisi de sonucu kötüleştiriyor.
Sahadaki kontrolörlerin dikkatini de yönetin. Aynı kişinin sekiz saat boyunca aynı kusura bakması mümkün değil; rotasyon kurun ve iki saatte bir kısa mola verin. Kontrol masasının aydınlatması, sınır numuneleri ve kusurlu parça kutusu ilk günden hazır olsun. Kontrollü sevkiyat sürecinde yaşanan yakalama kaçaklarının çoğu kötü niyetten değil, yorgunluktan ve belirsiz kabul kriterinden çıkıyor.
Ekibe süreci de anlatın. Neden bu duruma gelindiğini, çıkış kriterinin ne olduğunu ve sayacın nerede olduğunu bilen bir ekip, işi sahiplenir. Bilmeyen ekip ise bunu geçici bir ceza gibi algılar ve motivasyon ilk haftadan düşer. Sayacı üretim alanında görünür bir yere yazmak, basit ama etkili bir yöntem.
Süreçten çıktıktan sonra
Çıkış onayı geldiğinde iş bitmez. Ek kontrol kalkarken toplanan verinin kalıcı kontrol tasarımına aktarılması gerekir: hangi vardiyada, hangi kalıpta, hangi malzeme partisinde yoğunlaşma vardı? Bu bilgi kontrol planına ve saha denetimi soru listesine girmezse aynı kusur birkaç ay sonra geri döner.
Çıkıştan sonraki üç ay boyunca o kusuru ayrı bir gösterge olarak izleyin ve günlük toplantı gündeminde tutun. Bu takibi kurmanın en pratik yolu hızlı yanıt panosudur. Süreçten çıkan tedarikçilerde tekrar düşüşün başlıca sebebi, çıkış sonrası dikkatin bir anda dağılmasıdır.
Son olarak, bu süreç müşteri gözündeki puanınıza yansır ve bir sonraki tedarikçi değerlendirmesinde karşınıza çıkar. Müşteri değerlendirmesine hazırlık yazımızda anlattığımız gibi, geçmiş performans sorulan ilk başlıklardan biridir. İyi haber şu: süreci disiplinli yürütmüş ve kayıtlarını düzgün tutmuş bir tedarikçi, bu dönemi bir zayıflık değil bir olgunluk kanıtı olarak gösterebiliyor.
Böyle bir süreç yaşamış tedarikçide denetçi üç şeye bakar. Birincisi, sürecin tetiklendiği olayın kayıtlarda düzgün açılıp açılmadığı. İkincisi, kök neden çalışmasının gerçek olup olmadığı; balık kılçığı çizip altına insan hatası yazan dosyalar burada hemen ayrışır. Üçüncüsü de yatay yaygınlaştırma: aynı kusurun benzer parçalarda araştırıldığına dair kayıt var mı. Bu üçü tamamsa süreç, denetimde olumsuz değil olumlu bir referansa dönüşür.
Bir daha aynı yere düşmemek
Bu süreçten geçen firmaların çoğu aynı cümleyi kuruyor: keşke o üç uyarıyı ciddiye alsaydık. Uyarıları ciddiye almanın somut karşılığı, müşteriden gelen her geri bildirimi kaydetmek ve tekrar edenleri saymaktır. Aynı kusur kodunun altı ay içinde üçüncü kez görünmesi, kırmızı alarmdır ve o noktada alınacak aksiyon, sonradan yaşanacak her şeyden ucuzdur.
İkinci koruma, kendi tedarikçi zincirinizde aynı disiplini kurmaktır. Kusurun kaynağı yan sanayideyse ve orada takip yoksa, sizin kontrolünüz yalnızca ayıklama yapar. Tedarikçi yönetimi tarafındaki puanlama ve denetim planı bu yüzden lüks değil, kendi güvenliğinizin parçası. Zincirin en zayıf halkası neredeyse, müşteri güveni orada kırılıyor.